Ak niečo v prírode nerastie, alebo sa nemôže prispôsobiť zmenám prostredia, postupne sa rozpadá a nakoniec zomrie. Platí to aj v podnikaní. Rozdiel je v tom, že pokiaľ v prírode sa zo semienka stane výhonok, pokračuje rastom a vrcholí kvitnutím, v biznise cesta rastu nikdy nie je priamkou.

Pre väčšinu malých a stredných firiem je rast prirodzeným vývojom. Zvyčajne to však je striedanie rastu a stagnácie. Niekedy prídu neúspechy, keď pokus o ďalší krok má za následok škaredý pokles.

Zvyčajne je to vtedy, keď obdobie rastu sa začalo bez vhodného plánovania, výsledkom čoho sa firma nedokázala vyrovnať so svojím novým prostredím, alebo svojou novou štruktúrou. A tak sa vráti späť, do svojej komfortnej zóny.

Ako teda rastú malé a stredné firmy? Ktorými fázami prechádzajú?

Akademické popisy ako detstvo, dospievanie a zrelosť nie sú zlé, ale týkajú sa skôr dĺžky podnikania, ako celkovej štruktúry a správania sa.

EÚ ich rozdeľuje podľa počtu zamestnancov a obratu:

Mikro firmy – menej ako 10 zamestnancov a obrat do 2 mil. EUR

Malé firmy – menej ako 50 zamestnancov a obrat do 10 mil. EUR

Stredné firmy – menej ako 250 zamestnancov a obrat d 50 mil. EUR

Ale čo vám hovorí o tom kde ste, okrem veľkosti a obratu?

Čo vám to hovorí o raste?

Podľa tejto definície stačí zamestnať viac ľudí a zvýšiť obrat, že? Chyba.

Rast je niečo, čo je poháňané množstvom rozdielnych faktorov. V stručnosti, firma dokáže rásť ak je správne štruktúrovaná, zamestnáva správnu kombináciu potrebných a talentovaných ľudí, ponúka správne produkty alebo služby pre trh a dodáva ich so skvelým zákazníckym servisom.

A keď všetky tieto veci sú na mieste, konečnou zložkou pre ďalší rast je adaptabilita.

4 hybné sily

Z našich 30ročných skúseností s mikro, cez malé až po stredné firmy sme zistili, že počas rastu prechádzajú niekoľkými fázami, alebo úrovňami pre lepšiu predstavu.

Prvú úroveň by sme mohli označiť ako mikro firmy. Druhú a tretiu úroveň ako malé firmy a štvrtú ako stredné firmy.

Každá firma rastie rozdielnym tempom. Ale kľúčové pre budúci rast a úspech je to, ako rýchlo sa pri dosiahnutí jednej úrovne dokážu pripraviť na tú ďalšiu.

V každej firme vzájomne pôsobia 4 hybné sily. Čas, Tím, Financie a Zákaznícky servis.

Na dosiahnutie každej úrovne je potrebné, aby tieto hybné sily boli v rovnováhe. Rast na ne vytvára tlak a dostáva ich do nerovnováhy. Preto je potrebné ich počas fázy rastu a prechodu na ďalšiu úroveň zvládnuť.

Mám tu pre vás príklad

• Firma rastie prirodzene a dosiahla bod kedy začína stúpať z druhej úrovne. V tomto bode firma využíva viac príležitostí, ktoré sa jej objavujú v ceste a firma potrebuje viac zamestnancov (Tím).
• Majiteľ je však príliš zaneprázdnený na to, aby sa dokázal postarať o nábor nových ľudí (Čas), takže sa veci nestihnú rovnako ako nebudú schopní náležite využiť nové príležitosti a existujúci zákazníci sú sklamaní (Zákaznícky servis).
• To povedie k sťažnostiam a cash sa dostane pod tlak (Financie). Predaje upadajú a firma stráca opäť rovnováhu na druhej úrovni a rast sa tak prirodzene zabrzdí. Ďalší krok je tak veľký, že sa zdá, že tu nie je iná možnosť ako sa vrátiť o úroveň nižšie.

Každý krát, ako bude firma rásť, budú pôsobiť rovnaké tlaky s tým istým výsledkom – nerovnováha, ktorá spôsobí  boj z hľadiska financií a zákazníckeho servisu. Budú to rôzne kombinácie, ale výsledok bude ten istý. Firma sa vráti o úroveň späť.

V tomto okamihu zas firma začne zarábať, cash-flow sa dostane pod kontrolu a zákazníci budú opäť spokojní. A majiteľ je znova naspäť v tom, čo vidí ako dlhý, ale akceptovateľný pracovný čas.

Celkový rast sa zastaví a firma sa nemôže ďalej vyvíjať nad túto úroveň. Nakoniec, je to bezpečná a komfortná úroveň, v ktorej firma dokáže so ziskom fungovať.

Majiteľ sa tak stáva nevedomky brzdou svojho podnikania v presvedčení, že táto úroveň je maximom jeho firmy. V tomto okamihu odsunie svoje sny bokom a prijme túto situáciu.

Počas každej fázy rastu je treba mať všetky 4 sily v rovnováhe.

V tejto súvislosti je vhodné si úprimne odpovedať na niekoľko otázok:

• Máte zavedený systém sledovania a kontroly firemných financií minimálne raz mesačne, alebo sa spoliehate na informácie od účtovníka raz za pol roka?
• Sú vaše informácie dostatočné na to, aby ste identifikovali fakty, skôr ako interpretovali domnienky?
• Rozumiete tomu, čo sa deje vo všetkých oblastiach vašej firmy?
• Viete objasniť, čo sa stalo vo vašom podnikaní v minulosti?
• Identifikovali ste trendy, aby ste mohli mať dôveru v budúcnosť vášho podnikania?
• Akú úroveň služieb očakávajú vaši zákazníci a budúci trh? Aké sú fakty, skôr ako názory?
• Čo vaša firma v skutočnosti poskytuje? Je to to, čo trh chce, potrebuje alebo očakáva?
• Čo vedie zákazníkov k tomu aby nakúpili u vás na rozdiel od konkurencie?
• Do akých úloh investujete väčšinu svojho času?
• Do akých úloh je podľa vás najdôležitejšia vaša časová investícia, aby mali pre vašu firmu čo najväčšiu hodnotu? Do každodenných úloh, vedenia tímu, plánovania…?
• S akým časovým výhľadom sa vopred pripravujete? Na mesiac, štvrťrok, rok?
• Máte v súčasnosti stále väčšinu tých istých zamestnancov, ako keď ste začínali?
• Sú členovia vášho tímu na terajších pozíciách kvôli lojalite, alebo preto, že sú pre danú pozíciu najvhodnejší?
• Je to, v čo verí váš tím v súlade s vašou terajšou víziou?
• Ak by ste mohli teraz vyhodiť všetkých svojich zamestnancov, koho by ste znovu zamestnali?
• Zamestnávate niekoho, kto vie o konkrétnej oblasti podnikania viac ako vy?

Akokoľvek si na tieto otázky odpoviete, učte sa prispôsobovať vaše priority, prinášať hodnotu vášmu podnikaniu a správne plánovať budúcnosť.

Právě strategické plánování budoucnosti je jedním z hlavních témat, které na pravidelných zasedáních řeší členové TAB Board. Získat osvědčené rady a tipy od nich můžete i Vy.

Autorem článku je Igor Axamít, regionální ředitel TAB Board v Bratislavě.